La semaine dernière, la Fondation fut l’un des hôtes [1] de la table ronde sur l’évaluation à Montréal. Établi à Washington DC, ce réseau d’une trentaine de fondations des É.-U. et du Canada se réunit tous les 18 mois pour étudier un cas lié à la stratégie et l’évaluation philanthropiques. Cette fois-ci, le groupe s’est penché sur Génération de l’innovation sociale (SiG), un partenariat de sept ans entre la Fondation, l’Université de Waterloo, MaRS Discovery District et le Plan Institute en vue de stimuler une culture de l’innovation sociale continue au Canada.

À bien des égards, SiG est un succès. Grâce à un heureux mélange d’intention et de hasard, on entend de plus en plus parler d’innovation sociale et, de concert avec le bureau national de SiG, les partenaires ont également contribué – ensemble et chacun de leur côté – à renforcer la capacité du Canada de s’attaquer à des difficultés systémiques complexes et tenaces. Citons, par exemple, le rôle de SiG dans l’introduction de l’investissement d’impact et des laboratoires sociaux; le premier ministère de l’Innovation sociale, en C.-B.; l’enseignement et la recherche sur la nature du changement systémique; l’introduction de nouvelles plateformes philanthropiques telles qu’Innoweave. Et l’on pourrait en citer bien d’autres.

Certains s’étonnèrent que le cas pédagogique accorde tant d’importance aux deux premières années du programme. On ignorait alors s’il y avait la moindre chance de succès ou si le programme lui-même allait survivre. C’était une période de confusion, de doute et de conflit. Alors, pourquoi s’y attarder? Comme dans les sciences ou les affaires, l’innovation en philanthropie comporte des risques et parfois des échecs. Les échecs intelligents, comme les appela Ashley Good, de Fail Forward, lors de son atelier qui suivit la table ronde, exigent de l’honnêteté et de l’humilité – ainsi que de la patience et de la générosité envers soi-même et envers les autres au fur et à mesure que l’on tire des leçons de ses échecs.

Apprendre de ses échecs est une caractéristique de l’innovation sociale – une autre est de persévérer. Il aurait été plus facile de tout laisser tomber, mais les partenaires estimèrent que les chances de succès valaient l’effort de persister – un cas où la fin justifie les moyens. Frances Westley, de SiG@Waterloo, fit le lien entre le niveau de tension affective et de difficulté dans les premières années et la capacité ultérieure des partenaires de s’attaquer à des objectifs ambitieux. Le passage d’un groupe tricoté serré à un groupe plus mouvant doté d’un bureau national soulève la question de la structure et de l’énergie des équipes en innovation. Dans ce cas-ci au moins, il semble que des partenaires différents les uns des autres aient mieux fonctionné avec l’appui d’un chauffeur désigné doté de talents en négociation, en médiation et en réseautage.

Une question au cœur même du cas est la façon dont SiG fut évalué. La pratique de l’évaluation évolutive (ÉÉ) émergea et se développa en même temps que SiG. On l’utilisa pendant quelques mois au début du programme, pour la laisser tomber quand il devint évident que SiG ne décollait pas, et on ne l’utilisa plus par la suite. Cela fait penser à l’observation de Voltaire qui disait que si Dieu n’existait pas, il faudrait l’inventer : les compétences et les sensibilités de l’évaluateur évolutif contribuèrent néanmoins au progrès de SiG – qui passa de dysfonctionnel à transformationnel. Le bureau national servit de leader au service d’autrui : sentir où était l’impulsion à collaborer; pousser les partenaires à s’engager; créer des espaces sûrs propices aux conversations; et introduire la réflexion dans la pratique.

Cela eut pour effet de faire évoluer la culture de SiG – ses normes et ses postulats sur la façon de faire les choses. Autrement dit, avant que SiG puisse stimuler de manière efficace une culture de l’innovation sociale continue au Canada, le groupe dut apprendre à le faire pour lui-même.

En dévoilant à nos pairs du monde de la philanthropie et de l’évaluation ce processus parfois douloureux malgré son aboutissement réussi, nous espérons stimuler encore davantage l’exploration, l’expérimentation et l’apprentissage ouverts pour résoudre nos difficultés les plus pressantes.

~Stephen Huddart, président-directeur général


[1] Nous remercions nos partenaires du Canada et des É.-U. – la Fondation André et Lucie Chagnon, la Fondation Trillium de l’Ontario, la Fondation Wallace, Pew Charitable Trust, Colorado Trust et la Fondation Annie E. Casey – de leur soutien dans l’organisation de la table ronde et des ateliers connexes.