Vous trouverez sur le site Dark Matter Laboratories l’article complet de Indy Johar, Imandeep Kaur et Orestes Chouchoulas intitulé Ten Key Ingredients for Collective Impact: Powering Town Halls for Societal Change.

Un des objectifs du projet Des villes pour tous lorsqu’il a été mis en œuvre par la Fondation il y a trois ans était de repenser notre manière de travailler dans les villes. Comment? En abordant les grands enjeux d’un point de vue thématique, collaboratif et multisectoriel plutôt que selon le principe du cas par cas (c’est?à?dire en fixant des objectifs et en suivant un échéancier linéaire pour s’attaquer à un élément à la fois). L’expérimentation réalisée durant la première phase du projet, qui s’est terminée à l’été 2015, avait pour but de voir comment une approche thématique pouvait permettre d’optimiser l’impact relativement aux problèmes complexes que l’on peut observer dans les villes, qu’ils se rapportent par exemple aux inégalités, aux logements ou aux espaces publics. La croyance à la base de cette expérimentation était la suivante : ce sont les personnes et les organisations, souvent de différents secteurs (public, privé, sans but lucratif) et travaillant ensemble pour cerner les points communs et les symbioses, qui rendent les percées possibles et créent des changements durables. Il est facile de s’entendre sur cette idée, mais il peut être difficile de la mettre en pratique. En effet, comment peut-on réellement procéder ainsi pour aller au?delà des partenariats traditionnels qui s’éloignent rapidement du problème qu’ils tentent de résoudre? L’article présente dix pièces maîtresses du casse-tête que représente l’impact collectif pour mettre en place une pratique de collaboration approfondie.


Le moteur des actions collectives (aussi désignées sous le nom d’impact collectif, innovation collective et changement collectif) découle de la compréhension du caractère collaboratif et interdépendant du changement. Aucun intervenant unique n’a le pouvoir d’apporter des changements structurels en matière d’espérance de vie, de santé, de réduction de la pauvreté ou de création de produits ou de services interconnectés. Qu’on les aborde du point de vue de l’intervention ou de la légitimité politique ou organisationnelle, les interdépendances complexes au cœur des plus grands défis ne peuvent être traitées de manière isolée. Il est aujourd’hui reconnu que, pour avoir un impact à grande échelle, il faut créer des coalitions vastes et diversifiées touchant à une multitude de secteurs qui s’engagent dans une mission et un cadre de responsabilité communs avec un objectif politique semblable, dans le but d’opérer des changements systémiques. Ces mouvements ouverts visent à dépasser les missions, les activités et les agendas individuels en s’appuyant sur notre capacité collective à travailler de manière organisée et coordonnée, mais aussi en atténuant les « conséquences agrégatives imprévues » de nos décisions individuelles prises en silos.

Quand divers citoyens et organisations se regroupent pour atteindre des objectifs communs, ils génèrent de nouveaux types de pouvoirs, facultés d’actions et innovations.

Certains ne voient rien de nouveau dans la notion d’impact collectif – elle désignerait simplement des partenariats existants auxquels on a apposé une nouvelle étiquette. Nous croyons que cette vision est réductrice. L’impact collectif ne renvoie pas à un partenariat entre quelques institutions clés qui se rencontrent à huis clos. Il définit plutôt une nouvelle architecture des mouvements citoyens et organisationnels qui se dénombrent par centaines. L’impact collectif est une théorie sociétale de la structure hiérarchique qui est radicalement différente. Il représente une nouvelle politique du changement qui transcende les partenariats entre une poignée d’intervenants, et embrasse les mouvements globaux.

L’impact collectif requiert donc inévitablement de nouveaux modèles de planification, d’organisation et de financement. Voici une liste non exhaustive des ingrédients essentiels à ce mouvement :

1. UNE INVITATION AUTHENTIQUE À RELEVER UN DÉFI COMMUN

L’élan qui mène à une mobilisation de masse vient d’une invitation sentie et authentique à relever un défi auquel plusieurs d’entre nous sont confrontés. Il y a un potentiel énorme dans l’énergie générée par des participants motivés qui mettent leurs efforts à l’unisson.

2. UN DÉSIR D’OBTENIR DES RÉSULTATS, NON PAS UNE RECONNAISSANCE

Les gens qui répondent à cette invitation authentique sont généralement tournés vers les résultats, la mission et l’objectif général. Ils ne cherchent pas de reconnaissance personnelle pour leur contribution et ne mesurent leur succès qu’à la lumière du progrès collectif accompli. Ici, l’objectif global est beaucoup plus important que le statut individuel.

3. UN TABLEAU VIERGE, UNE PLANIFICATION OUVERTE

De nos jours, les mots « collaboration », « co-conception », « co-etc. » sont employés à toutes les sauces. Or, la réalisation du potentiel de la sagesse collective commence par une planification ouverte et un brassage d’idées visant à relever un défi donné. Lorsqu’on leur demande de partager leurs idées et leurs connaissances en plus de faire des prototypes, de les tester et d’apprendre de manière collaborative, les participants se sentent impliqués dans le processus. Ils deviennent ainsi à la fois les propriétaires, les responsables et les auteurs d’un récit collectif.

4. INVESTIR DANS LA CAPACITÉ COLLECTIVE ET LE PARTAGE DES CONNAISSANCES

L’abondance est une des valeurs fondamentales de l’impact collectif. Pour être généreux de son temps et de ses contrats, pour améliorer la capacité collective ou même imaginer l’univers des possibles, il faut adopter une philosophie d’abondance. Cette philosophie est fondée sur la compréhension du fait que les idées et les impacts s’enrichissent et s’approfondissent au fur et à mesure qu’ils sont relayés. Au-delà de l’idée d’économie de partage, cette approche crée plutôt une économie d’abondance collective qui confère du pouvoir à chacun, une économie basée sur l’équation suivante : « plus on donne, plus on reçoit ».

5. RENDRE DES COMPTES DE « PLUSIEURS-À-PLUSIEURS »

Le fait de rendre des comptes est trop souvent perçu comme un processus de vérification, ce qui témoigne d’une hiérarchie de pouvoir sous-jacente dont le mandat est de s’assurer de la bonne progression des activités. Un modèle « plusieurs-à-plusieurs » (« many-to-many ») repense cette responsabilité selon un processus axé sur les relations, la réputation et l’éducation. Il adopte la structure d’un mouvement vers le changement en s’appuyant sur la capacité d’apprendre des organismes de stratégie collective et des interventions entre pairs.

6. UNE MISSION

L’existence d’objectifs partagés est essentielle au changement social. L’impact collectif exige d’établir des objectifs partagés mesurables (même par procuration), que ce soit le bien-être des citoyens, le niveau d’éducation, les multiplicateurs économiques locaux ou la croissance du PIB à long terme dans une ville.

Le fait d’avoir une mission donne un cadre de responsabilité aux divers organismes et institutions, incitant ainsi au respect, à la collaboration et à la responsabilité mutuelle. De plus, cette mission fournit un cadre extrinsèque permettant d’aligner les mesures et les initiatives internes. De cette manière, il est possible d’organiser les sources d’approvisionnement pour qu’elles deviennent des multiplicateurs d’impact collectif.

Afin d’être efficaces et structurels, les objectifs partagés à l’ère des données se doivent d’être ouverts, lisibles à la machine, mesurables, conçus pour les institutions (inscrits dans les articles d’incorporation) et socialement ancrés dans les réseaux (faisant partie d’un cycle annuel de rapport citoyen).

7. « ÉTIQUETEZ » LA MISSION, PAS L’ORGANISME

Dans le cadre d’une philosophie fondée sur l’impact collectif, l’étiquette apposée au mouvement n’est pas liée à l’organisme, mais plutôt à la mission partagée. C’est un #mot-clic, pas une @attribution. C’est un cadre de travail ouvert aux questions, à la conversation et à la collaboration, pas un atout.

8. DES DONNÉES OUVERTES

Le fait de rassembler divers intervenants dans une mission commune rend futiles la protection et la dissimulation de l’information. L’impact collectif tire avantage d’un univers de données ouvertes dans lequel tous les acteurs partagent les données recueillies et leur propriété intellectuelle. Ce type de liberté de données améliore la qualité des modèles métriques et prévisionnels de chacun, contribuant ainsi à réduire les « conséquences agrégatives imprévues » des activités isolées. Un univers de données ouvertes, interprétées par les techniques d’intelligence artificielle en émergence, peut constituer le fondement d’une action collective.

9. DE NOUVEAUX MODÈLES DE FINANCEMENT

L’impact collectif requiert également des modèles d’investissement d’impact de troisième génération découlant des idées de « contrat d’impact social ». Ces modèles permettent d’investir dans l’économie préventive tout en reconnaissant le besoin structurel d’unir les efforts des divers intervenants, et de transformer les investissements collectifs pour le changement social en efforts collaboratifs tournés vers des stratégies impliquant des résultats.

Ces modèles d’investissement de troisième génération, qui reconnaissent qu’il n’y a pas de solution miracle pour l’impact durable, vont bien au-delà du financement de démarrage et d’intervention.

Cette nouvelle génération d’investissement d’impact reconnaît effectivement que les problématiques sociales les plus complexes (pauvreté, exclusion, inégalité en matière de santé, etc.) et les défis mondiaux (vieillissement, changements climatiques, durabilité des régimes de bien-être social) sont intrinsèquement interdépendants. Ce type de « défi pernicieux » ne peut être réglé seul ou au moyen de points d’intervention uniques. Aucune intervention ou investissement ne peuvent régler efficacement ces problématiques sociales complexes. Pour y remédier, les nouveaux modèles financiers doivent favoriser la création de valeurs synthétiques.

Pour améliorer le niveau d’éducation, par exemple, il ne suffit pas d’augmenter le financement des écoles publiques et privées. Il faut aussi travailler simultanément sur une multitude de domaines touchant à l’éducation dans le secteur : alimentation prénatale, création de clubs de déjeuners et de clubs de lecture, mise sur pied d’associations de mamans pour venir en aide aux mères adolescentes et de cercles de jeunes pour soutenir leurs pairs, et développement de nouvelles technologies visant à améliorer la communication entre parents et professeurs.

On peut aussi prendre l’exemple du vieillissement sain dans un quartier. Plutôt que de se concentrer sur la qualité des CHSLD ou de démarrer un service d’accompagnement pour remédier à l’isolement des personnes âgées, les solutions pour assurer un vieillissement sain résideraient plutôt dans les contacts intergénérationnels dans les écoles et la communauté; la prévention des chutes grâce au déneigement matinal; la création d’un réseau de soutien pour aider les personnes âgées dans leurs tâches ménagères et les familiariser avec l’informatique; les nouvelles formes de logement collectif et les programmes de partage de connaissances; ainsi que le maintien et le renouvellement de lieux de rencontre sociaux abordables comme les bibliothèques et les cafés.

Il est important de noter que le changement n’est dès lors plus la responsabilité d’un intervenant, d’un organisme ou d’une entreprise unique. Dans le cas du vieillissement sain, l’implication de l’entreprise de déneigement (publique ou privée) est aussi importante que celle du promoteur immobilier. L’implication des réseaux de jeunes créatifs a le même poids que celle des écoles.

Ce type d’investissement peut être vu comme le financement d’un mouvement vers le changement. Il s’agit aussi de dérivatifs d’impact structurants – soit des contrats fondés sur le rendement des contrats de placement – qui s’allient pour créer un impact collectif. Afin de relever ces défis complexes, il faut orchestrer des mouvements concertés d’intervenants, tant sur le plan de l’offre que de la demande, dans le monde de l’innovation.

10. DE NOUVELLES INFRASTRUCTURES ORGANISATIONNELLES

Bien qu’il soit tentant de se concentrer sur l’aspect humain de l’impact collectif (la création de liens, l’amour, l’empathie, la collaboration), il s’agit ici de reconnaître que l’impact collectif est en fait une théorie organisationnelle. C’est une plateforme visant à donner du pouvoir à des centaines d’intervenants ayant une mission commune, rendue possible par le coût presque inexistant d’une administration numérique. Pour ce faire, nous devons repenser nos contrats et opter pour des prestations de services intelligentes qui permettraient des ententes ouvertes et désynchronisées menant à des mouvements alliant un très grand nombre d’intervenants. Les prestations de service ouvertes et gérées par des données en temps réel peuvent atteindre cet objectif sans engendrer de coûts exorbitants.

Alors que nous continuons notre travail dans ce domaine, nous aimerions vous inviter à participer à une mission urgente et nécessaire : repenser les infrastructures institutionnelles, les construire et les tester afin d’engendrer un impact collectif.