Vision stratégique

ALLIÉS avait comme vision un monde meilleur pour les nouveaux arrivants au Canada : un monde dans lequel ils pourraient plus facilement partager leur talent et leur créativité, et où leur expérience professionnelle serait mieux reconnue. Faire de cette vision une réalité permettrait d’influer sur le bien-être des nouveaux arrivants et, au bout du compte, de créer un Canada plus prospère et résilient.

À propos du programme

Mis sur pied en 2007, ALLIÉS a appuyé dans l’ensemble du pays des efforts locaux qui visaient à promouvoir l’embauche d’immigrants compétents. Le programme servait de réseau pour des partenaires des secteurs privé, gouvernemental et communautaire. Celui-ci s’efforçait de répandre d’une ville à l’autre les meilleures pratiques relatives à l’embauche d’immigrants. Il travaillait également en étroite collaboration avec des dirigeants et des employeurs locaux. Ces derniers étaient encouragés à faire la promotion de pratiques d’embauche appropriées pour les immigrants de leur communauté.
Financé par Maytree et La fondation de la famille J.W. McConnell, ALLIÉS s’inspirait du succès du Toronto Region Immigrant Employment Council (TRIEC).

Le programme a aidé à bâtir un mouvement national par l’entremise de subventions, de conseils et de mentorat. Ce mouvement reposait sur des partenariats nationaux et des initiatives communautaires locales réussis, et a permis de modifier les pratiques d’embauche. Des employeurs de premier plan ont agi comme des agents de changement et des défenseurs pour les immigrants compétents. Ces avancées ont eu des répercussions sur la résilience, la prospérité et le dynamise des communautés canadiennes.

Financement total octroyé : 3 millions $ (et un soutien additionnel de la fondation Maytree et de partenaires privés et gouvernementaux)

 

Leçons clés tirées du programme ALLIÉS

  • Défis communs: Les projets antérieurs liés à l’embauche des immigrants étaient fondés sur la prémisse que ces derniers ne possédaient pas les ressources pour réussir. Ils tenaient pour acquis que ces « lacunes » (qu’elles se rapportent à la langue, aux titres de compétences ou à la connaissance de la culture du lieu de travail) devaient être comblées à l’aide de programmes et de formation. Cette approche a connu un succès limité. Les immigrants et les employeurs sont aux prises avec des difficultés. En effet, ces derniers peuvent ressentir un malaise par rapport à ce qui est différent et se méfier de titres de compétences qu’ils ne connaissent pas. Ils considèrent donc parfois risqué d’embaucher un immigrant. La tâche de combler les lacunes revient donc à la fois aux immigrants et aux employeurs.
  • Préoccupation maîtresse: Au début du projet, notre mission n’était pas claire et nous avons tenté d’aborder un trop grand nombre de projets et d’injustices en matière d’immigration. Pour établir un bon contact avec les employeurs, nous avons choisi de nous concentrer sur une seule préoccupation : l’intégration d’immigrants sur le marché du travail.
  • Employeurs réels: Il était indispensable de compter sur la participation d’employeurs réels (versus des chambres de commerce ou des associations professionnelles). De grands employeurs, par exemple le gouvernement, étaient nécessaires.
  • Leaders: Les leaders communautaires se sont avérés des collaborateurs plus efficaces que des organismes avec des mandats similaires.
  • Projets concrets: Les initiatives avancent plus rapidement et efficacement lorsque des projets pratiques et concrets sont mis en œuvre dès le départ.